Зимой особо тянет поговорить о свежих огурчиках, укропе и томатах. Наверное, из-за повышенной потребности в витаминах. Желание больше узнать о делах на овощном огороде республики привело нашего корреспондента к генеральному директору Татарского республиканского производственно-коммерческого концерна “Татплодоовощпром”, заслуженному работнику сельского хозяйства РТ, кандидату экономических наук Р.Зиатдинову.

– Раил Шагартдинович, в республике долгие годы овощеводство было в загоне. Почему отрасль не могла выйти на тот рубеж, на котором закрепила свои высокие позиции сегодня?

– При плановой экономике государство распределяло инвестиционные ресурсы и определяло производственные задания, что, соответственно, фиксировало отраслевую и региональную структуру аграрного производства – причем далеко не всегда эта структура была оптимальной. От нас требовали, к примеру, строго фиксированной структуры площадей, где четко было расписано, сколько капусты мы должны сажать, а есть ли потребность в таких объемах, никого не интересовало. В итоге капуста горами сгнивала в овощехранилищах. Одна треть производимой продукции списывалась на усушку, утряску, свалку, а затраты суммировались в долги. Курс на производство витаминной продукции по тем нормам, которые когда-то выставляла безликая статистика, – столько-то единиц на душу населения – изжил себя, время требовало объемы и ассортимент по реальному спросу.

В условиях, когда предприятию централизованно задавались объемы и структура производства, цены и каналы реализации, пределы фондов потребления, финансовый результат хозяйственной деятельности – прибыль – не мог быть реальным стимулом или критерием эффективности. Поэтому, когда в условиях перехода к рынку цены были отпущены, мы собрали руководителей 28 специализированных хозяйств и 13 организаций объединения и решили создать концерн производителей, заготовителей и торгующих организаций. Внутри концерна мы определились, как делать и делить прибыль, создали рыночную структуру, ориентированную прежде всего на запросы потребителя. Потребовалась переналадка практически всех систем – ценообразования, финансово-кредитного механизма, системы снабжения и сбыта продукции и т.д.

Сегодня в производственно-коммерческий концерн “Татплодоовощпром” входят 9 овощеводческих и 10 садоводческих хозяйств, 2 тепличных комбината и 3 плодопитомника, 5 филиалов по хранению и заготовкам, филиал по производству молочной продукции, 2 автотранспортных предприятия, сеть из 48 фирменных магазинов, цех быстрой заморозки плодов и ягод.

– Обычно в сельском хозяйстве взаимоотношения между производителем и переработчиком объективно носят противоречивый характер, вызываемый несовпадением экономических интересов. А как у вас?

– В условиях плановой экономики взаимоотношения между сельхозпроизводством и перерабатывающей промышленностью регулировались государством. У нас с переходом к рыночной экономике, с созданием единой системы “Татплодоовощпром” вопросы управления хозяйственной деятельностью и налаживания взаимосвязей полностью перешли к правлению. Важнейшим направлением мы определили преодоление антагонизма интересов между производителем и переработчиком на основе развития кооперации и интеграции на взаимовыгодных условиях, выработали пути полноценного использования имеющегося потенциала.

– Как отдельный конкретный работник ощущает свое место в громадном концерне, как действует механизм мотивации труда?

– Работник, выполняющий те или иные операции, должен хорошо представлять всю технологическую цепочку и быть заинтересованным в конечном результате производства. Ослабление мотивации не только для работников, но и для предприятия в целом во всем аграрном секторе не могло не привести к отставанию от мирового сельского хозяйства. Это тем более стало заметным на фоне “зеленой революции”, развернувшейся в странах третьего мира и позволившей сделать им резкий скачок в развитии аграрного производства.

У нас до создания концерна работники не были связаны с конечным результатом всего производственного процесса. Человек не видел, не ощущал значимости труда на своем участке, не воспринимал себя звеном в крепкой единой цепи. Соответственно, в этих условиях не работали ни стимул оплаты труда, ни стимул конечного дохода всего предприятия.

Главный акцент сегодня – сделать человека труда творцом реформ, через соответствующее труду материальное вознаграждение усилить его заинтересованность в конечных результатах производства. Поэтому на каждом участке нашего большого концерна внимание уделяется конкретному человеку, решению социально-бытовых проблем.

– Зимой удовлетворение потребности в свежих овощах у населения напрямую связано с деятельностью вашего концерна, а именно – двух мощных тепличных комбинатов. Вы производите более 100 тысяч тонн овощей. Как монополист отрасли регулирует цены?

– Завоз овощей в республику сегодня резко упал. Наоборот, сам концерн расширил географию сбыта, завязав партнерские отношения с соседними регионами – Зауральем, Челябинском, Сургутом. Цена на продукцию, выращенную в закрытом грунте, естественно, выше, чем на производимую в открытом грунте. Розничные цены отталкиваются прежде всего от себестоимости продукции. Наша задача – уменьшить расходы, экономно и рационально использовать ресурсы. На практике это сводится к внедрению прогрессивных ресурсосберегающих технологий, применению высокоурожайных сортов и гибридов. Хозяйственный расчет за последнее время помог убавить на 20 процентов расходы в потреблении электроэнергии. По сравнению с прошлым годом заметно увеличились показатели в урожайности культур. Еще один резерв сокращения расходов – дорога от места, где снят овощ, к прилавку: ее надо укорачивать. Для этого требуется реконструкция овощехранилищ. Примерно 70 процентов продукции надо хранить не на гигантских складах Казани и других городов, а в “малолитражных” хранилищах хозяйств, на месте производства и заготовки овощей.

– Примером высокоэффективного ведения овощеводства не только в Татарстане, но и в России является агрокомбинат “Майский”. Каковы дальнейшие перспективы его развития?

– Действительно, “Майский” – лидер в своей сфере, выращивает около 15 тысяч тонн овощей в год, урожайность – одна из самых высоких по Российской Федерации. В “Майском” сложился профессиональный, высококвалифицированный коллектив, который обобщил опыт своих коллег не только в России, но и в Германии, Финляндии, Израиле. Овощеводы “Майского” работают на уровне европейских стандартов. Но есть в совхозе и проблемы. Дело в том, что потенциал построенных некогда теплиц уже исчерпан. Устарели системы водо- и теплоснабжения, сама конструкция помещений. Экономический подсчет показывает, что увеличение доходности с каждого квадратного метра возможно только за счет увеличения высоты теплиц. Надо поднимать теплицы минимум на 5 метров от земли, то есть в два раза. Это дорогостоящий проект, но к нему надо готовиться.

– Вы стали хозяйственником в растениеводческой отрасли и идете по этому пути уже тридцать лет. Если бы не агрономия, то какую профессию могли выбрать?

– В сочинении на тему “Кем ты мечтаешь стать?” я в четвертом классе написал: председателем. И описал живого героя, которым я, будучи мальчишкой, восхищался, кому старался подражать, – председателя нашего хозяйства Хаттам-абзыя. Наша деревушка Алькеево была одной из трех в его ведении, но он ежедневно на лошади добирался до нас, несмотря на непогоду, бездорожье. Для него не было понятия занятости. Он знал в лицо, по именам не только своих работников, но и их детей. Мне казалось, он знал ответ на любой вопрос. Таких людей сейчас, пожалуй, и не встретишь, но его жизненные принципы остаются для меня ориентирами. Наверное, я исполнил мечту десятилетнего мальчишки – трижды за свою биографию был председателем. После Казанского сельскохозяйственного института возглавил совхоз “Нурлатский”, потом был председателем Зеленодольского районного агропромышленного объединения, а с 1986 года – председатель концерна “Татплодоовощпром”. Главное – заниматься полезным делом, а если оно к тому же и любимо тобой, то можешь считать себя счастливым человеком.

Интервью взяла

Лилия ВАЛЕЕВА.