Владимир Кулагин возглавляет “Теплоконтроль” более двадцати лет. И все эти годы предприятие считалось не просто островком стабильности, где есть работа и выплачивается зарплата. “Теплоконтроль” был в некотором смысле и оазисом, где даже в самое сложное время пестрели клумбы с цветами, создавались условия для нормального труда. В объединении всегда думали о том, чтобы человеку было приятно приходить на свое рабочее место, чтобы территория предприятия не напоминала пейзаж с металлоломом.

К своему юбилею “Теплоконтроль” преобразился. Похорошели клумбы, появились “беседка дружбы” и витрина, где выставлены все награды предприятия. Заасфальтированы внутризаводские дороги, наведен порядок везде, даже в самых укромных уголках. Теперь и самый въедливый посетитель, обойдя все 25 гектаров, не найдет скрытых куч мусора или отходов. Кулагин намерен в день юбилея устроить своеобразный смотр: поглядите, как можно блюсти порядок даже в период экономической разрухи. Сегодня на “Теплоконтроле” красоты и чистоты гораздо больше, чем в советские времена, которые канули в Лету.

– Владимир Константинович, вас называют последним в Татарстане “красным” директором. Для вас это звание – обидное или почетное? И кем вы себя сами ощущаете?

– Я никак не реагирую на это “звание”. Потому что себя ощущаю просто генеральным директором объединения “Теплоконтроль”. Что касается моих принципов, то всегда судил о людях не по тому, как о них отзываются другие, а по тому, как они работают, как мыслят.

– Я так думаю, что “красным” вас называют по одной простой причине: вы, наверное, единственный руководитель крупнейшего предприятия, который категорически отказывается участвовать в приватизации…

– Ну если только поэтому… А вы знаете, почему я держу круговую оборону? Вот, скажем, в Приволжском районе Казани, практически забор в забор, расположено несколько предприятий. Одни из них приватизированы, другие нет. И я бы не сказал, что акционерные общества работают лучше так называемых ГУПов (государственных унитарных предприятий). Когда власти настаивают на приватизации “Теплоконтроля”, я всегда прошу: покажите мне хотя бы одно ОАО из нашей отрасли – машиностроения, где в результате разгосударствления дела пошли лучше. Я десять лет слежу за процессами приватизации в республике и до сих пор не увидел завода, где бы акционирование сыграло решающую роль. Назовите мне предприятие, где бы после приватизации появился настоящий хозяин (я не беру ОАО “Красный Восток”, там другая история), произошел рост производства, выросла зарплата, снизились затраты на рубль выпускаемой продукции. Нет такого.

Я бывал за границей, изучал зарубежный опыт акционирования. Возьмите компанию “Рено”. Как только дела там пошли хуже, государство поспешило от этой компании избавиться, передав ее в частные руки. И это правильно, нужно освобождаться от предприятий, которые опустошают казну. И то не сразу, нужно сначала попытаться спасти их, оздоровить. Если не получается, если исчерпаны все меры – приватизировать или продать с молотка. У нас все наоборот. Приватизируются, уходят в частные руки успешные предприятия, а банкроты висят на шее у государства. “Теплоконтроль” за все годы ни разу у государства копейки не попросил, ни одного месяца не сработал с убытком, ни разу не задержал платежи в бюджет. Зачем наше предприятие передавать в частные руки?

Я хорошо знаю предприятия приборостроения. В советские времена их было двадцать шесть. Сегодня осталось ровно шесть – на постсоветском пространстве. Двадцать объединений бывшего Минприборостроения СССР “умерли” – или в буквальном смысле, или перепрофилировались. Хотя они в основной массе дружно акционировались. А итог какой?

А теперь давайте посмотрим на экономические показатели “Теплоконтроля”. Мы имеем достаточно средств для расширенного воспроизводства. Расчеты с бюджетом производятся вовремя. К заимствованию средств не прибегали и не прибегаем. “Теплоконтроль” ни на один день не задерживал зарплату. При этом средняя зарплата неуклонно росла. Она у нас не ахти какая (да в машиностроении и не может быть такой зарплаты, как у нефтяников), но мы стремились, чтобы заработки поспевали за инфляцией. При этом выплачивали и так называемую тринадцатую зарплату.

Сейчас средняя зарплата на предприятии – порядка четырех тысяч рублей, без учета заработков высших менеджеров. Более того, если мы выпустим продукции на 120 млн. рублей в год, то в среднем по объединению зарплата составит не менее пяти тысяч рублей. Но для этого нужно расширять ассортимент изделий, заниматься маркетингом.

– Профиль предприятия вы сохранили, а как за последние годы изменилась номенклатура изделий?

– Направление мы сохранили, тут вы правы. Мы выпускаем приборы, которые используются там, где требуется измерить давление, температуру, расход материалов. Всегда говорим, что наши приборы нужны в воде, на суше и в воздухе. Вообще-то спрос их должен возрасти, поскольку нормальный рынок требует учета. Но вся беда в том, что российский рынок – рынок искаженный, поэтому нам приходится серьезно бороться за место под солнцем, буквально проталкивать приборы в разные отрасли экономики.

– Многие российские предприятия не спасли ни приватизация, ни крупные денежные вливания, ни смена собственника и высшего менеджмента. На вашем предприятии не изменилось ничего (по большому счету), все осталось, как в советские времена: “Теплоконтроль” – государственное предприятие и директор на нем тот же. Почему же объединение сохранило свою устойчивость, пережило все бури и штормы?

– Причин много, но главное, наверное, в том, что я вовремя понял: перестройка – это не совсем благо для нашей экономики, что все эти безобразия надолго. И нам придется жить в этих условиях и выживать. Мы часто встречались с директорами крупных промышленных предприятий. Многие из них верили, что чехарда в экономике скоро закончится и все будет по-старому. Меня убеждали: “Да не волнуйся ты, разве может государство бросить на произвол судьбы такие коллективы, целые отрасли, ты зря беспокоишься. Нужно только немного потерпеть”. Мои коллеги ездили в Москву, брали кредиты, эти деньги проедались, а ситуация только ухудшалась. Я же не ждал улучшения, наоборот, мне казалось, что будет еще хуже. И к худшим временам исподволь готовился.

Во-вторых, мы, несмотря ни на что, сохранили рынки сбыта продукции, даже те, что были у нас в советские времена. Люди, которые возглавляли различные сбытовые и снабженческие организации в союзных республиках, до сих пор живы, они возглавляют те же структуры, только теперь под другими названиями, и занимаются, по сути, тем же самым. Мы этих товарищей-господ отыскали и работаем с ними по-прежнему.

В-третьих, мы перестали надеяться на кооперацию. В советские времена наш завод делал одни детали, московский – другие, томский – третьи. Мы обменивались и, как говорится, жили счастливо. Когда начались необратимые процессы в экономике, но связи еще работали, наверное, по инерции, я сказал своим “технарям”: давайте делать комплектующие у себя на заводе. 99 процентов деталей мы должны изготавливать на месте. Посмотрите, что творится в Прибалтике, на юге, на Украине. Скоро мы оттуда ничего не получим. Так и произошло. Хорошо, что к развалу СССР мы подошли подготовленными. В течение двух лет научились выпускать комплектующие (вплоть до часового механизма) и оградили себя от внешней зависимости.

– Но вы, наверное, тоже пользуетесь таким приемом: поднимаете цены, чтобы увеличить прибыль…

– Никогда. Я везде и всюду говорю: за последние три года “Теплоконтроль” ни разу не поднимал цены на свою традиционную продукцию.

– Это как вам удалось? Ведь росли цены на металл, энергоносители, зарплата росла, в конце концов… Как же сводили концы с концами? Нельзя же производить приборы себе в убыток?

– Объясняю. Во-первых, почувствовали, что некоторые наши постоянные потребители стали покупать продукцию у конкурентов. Говорят, там чуть дешевле. Но, по нашим расчетам, такую низкую цену выдержать в течение долгого времени невозможно. Значит, через какой-то промежуток времени цены там полезут вверх, конкуренты просто временно демпингуют. Мы политику коллег-соперников усекли, поэтому своим постоянным клиентам заявили: “Теплоконтроль” не будет поднимать цены на свои традиционные приборы в течение долгого времени. И держим слово. Таким образом вернули потребителей-беглецов и приобрели новых.

За счет чего живем? За счет новой, в том числе не имеющей аналогов в России продукции. Используем метод так называемого перекрестного субсидирования. Например, выпустили на рынок приборы учета и регулирования тепла, пользующиеся повышенным спросом.

Во-вторых, внедрили жесткий режим экономии. А началось все с чего? Я постоянно требую у своих экономистов структуру себестоимости продукции, то есть слежу, на что уходят самые большие средства. Как только наступает зима, у меня не ползут, а взлетают вверх расходы на тепло и электроэнергию. Доля энергоресурсов в расходах приближалась к 17-18 процентам, хотя по логике не должна превышать и пяти. Я понимаю, эти расходы и должны расти в холода, но не в таком же объеме. Стал разбираться. Оказывается, “Теплоконтроль” находился на самом конце теплопровода. И все потери, которые образовывались на цепочке, списывались на наше предприятие. Что мне пришлось сделать? Опять же нарушить законы экономики. Собрал людей и говорю: мужики, ведь вылетим в трубу, и показываю за окно, где виднеется эта самая труба. Давайте думать, как сокращать теплопотребление. Думали-думали и придумали: построить свою собственную котельную. Не буду рассказывать, что такое в наше время построить котельную, знающие люди меня поймут. Об этом можно написать роман, а потом отснять сериал. Конечно, кто-то скажет, маленькая котельная – неправильный подход. А по-моему, очень даже правильный, потому что наши расходы на тепло пришли в норму, а этот объект окупился за полтора сезона. Котельная работает уже четыре года.

Всерьез занялись экономией электроэнергии. Всем были поставлены вполне конкретные задачи: снизить расход электроэнергии на 30 процентов, воды – на 50 процентов. Разработали мероприятия, все просчитали и начали работать. В итоге своего добились. Пользовался я опять далеко не экономическими методами, в основном директивами, давлением сверху, голосом, кулаком. Сейчас это уже не важно. Важно, что цены мы удержали.

Ну и, наконец, резко поменяли структуру управления. Раньше на этих 25 гектарах у меня было 73 подразделения. У каждого маленького начальника были замы, бухгалтеры, свой штат. Сейчас построили работу по-другому. Цеха упразднили. И тем самым сократили две трети управленцев. Теперь на “Теплоконтроле” четыре завода и начальник производства. Есть у меня заместители, которые работают каждый по своему направлению.

Я подписал всего два приказа по сокращению численности. Первыми уволили всех нарушителей дисциплины: прогульщиков, пьяниц. Вторым – управленцев, которые не вписывались в новую структуру. Тогда пришлось сократить около 400 человек. Мы просто не могли прокормить такую армию заводских “чиновников”. Одновременно издал распоряжение: никого на завод не принимать без моего ведома. Хороших специалистов брали, но абы кто нам не нужен. Сокращение численности прошло естественным образом – за счет ухода пенсионеров, молодежи в армию, на учебу.

Все эти годы я ставил три задачи. Первая: надо производить товар. Вторая – этот товар должен продаваться за деньги. Нужны на рынке гвозди, давайте штамповать гвозди. Требуются газовые плиты – пожалуйста. И третья – на каждом квадратном метре нашей территории должен быть порядок, должна быть культура производства. У нас две с половиной тысячи потребителей, как минимум семьсот человек в месяц бывают у нас на заводе. Они должны видеть и чувствовать этот порядок, должны понимать, что с нами можно и нужно иметь дело, что тут трудятся надежные люди. Наверное, мы сумели это подтвердить.

– Понятно, что сердце директора болит, прежде всего, за производство и людей, которые там работают. А еще о чем?

– Об их житье-бытье. Мы, работники “Теплоконтроля”, наверное, единственные, кто поверил Горбачеву, что к двухтысячному году у каждой семьи будет отдельная квартира. И приняли свою жилищную программу, чтобы все теплоконтролевцы, стоявшие в очереди на жилье на 1 января 1985 года, получили отдельные квартиры или построили индивидуальные дома. Эту программу мы выполнили в 1997 году. На три года раньше срока. А всего за годы, пока я работаю генеральным директором, 2160 семей улучшили свои жилищные условия. Мы строили и “многоэтажки”, и индивидуальные коттеджи. В поселке Мирный сдали сто домов, в поселке Нагорный – пятьдесят домов и шестнадцать домов – в Борисково. Построили квартиры за счет предприятия, а что касается коттеджей, то коробку поднимало объединение, коммуникации – тоже, а отделка оставалась за жильцами.

Что же произошло потом? Теперь в обществе владелец индивидуального дома воспринимается как богатый человек. Раз у тебя дом, то ты можешь за него платить, и немало. Налоги на индивидуальное жилье резко возросли, практически в 20 раз. Вы представляете, люди в свое время поверили, что индивидуальное жилье – это выгодно. Они за свои средства дом довели до ума и теперь должны платить за жилье в несколько раз больше, чем те, кто получил трех- или четырехкомнатные квартиры. Государство этим людям ни в чем не помогло, зато теперь решило ободрать их как липку. Ко мне сейчас идут люди и говорят: вы меня уговорили жить в отдельном доме, я его пять лет достраивал, кучу денег потратил, а что получил? Забирайте коттедж, давайте мне квартиру. Я не могу платить такие деньги. Налог на жилье – 11 тысяч рублей в год. А почему такой налог, выяснить невозможно. Ввели повышающие коэффициенты, а кто ввел, на основании какого документа, непонятно. Замкнутый круг…

– За счет средств “Теплоконтроля” был построен храм в микрорайоне Горки в Казани. Понятно, что храм – это не объект первой необходимости. Предприятие может участвовать в этом процессе, а может и не участвовать. Почему вы решили поддержать верующих?

– Когда на Горках был задуман целый православный комплекс, у предприятий стали просить деньги. Я не сторонник колхозного строительства, когда не ясно, кто за что отвечает и куда идут деньги. Поэтому всегда предпочитаю взять какой-либо один объект и довести его до конца.

Почему выбрал храм? С одной стороны, это знак благодарности Всевышнему за то, что надоумил, как нужно было поступать в сложные годы, за то, что помог разобраться в ситуации и принять правильные решения. “Теплоконтроль”, хотя и не без потерь, прошел этот путь и сохранился. Мы сегодня работаем шесть дней в неделю, иногда по 10 часов в смену. Потому что есть заказы, а значит, есть деньги. С другой стороны, была круглая дата – тысячелетие христианства на Руси. Юбилей прошел без больших празднеств, хотя и заслуживал большого внимания. Вот, суммируя все сказанное, мы решили построить храм и воскресную школу. И в течение года эту задачу выполнили.

– Именно за это патриарх Алексий II наградил вас православным орденом Владимира Равноапостольного?

– И за это тоже. Но хочу что сказать: “Теплоконтроль” не меньшее внимание уделяет строительству и реставрации мечетей. С нашей помощью возводились мечети в Борисково и в микрорайоне Горки в Казани. Как раз за внимание к проблемам различных конфессий и помощь им ваша газета присудила мне победу в конкурсе “За межнациональное согласие”. В честь этого самого согласия мы построили на заводе “беседку дружбы”, которую венчают минарет с полумесяцем и православный крест. Ведь за счет дружбы людей, которые у нас работают, мы и выстояли.

Интервью взяла