Методика бережливого производства приводит к фантастическим результатам
Хотим ли мы, чтобы снижались коммунальные платежи? А чтобы строительство жилых домов обходилось дешевле? Чтобы доходы наших компаний и наши собственные росли? Оказывается, все это под силу так называемому бережливому производству – концепции, известной в мире под названием “лин-менеджмент” (в Японии ее именуют “кайдзен”).
Эта эффективная антикризисная методика применима в широком спектре экономики и способна приводить к фантастическим результатам. В России концепция только начинает прорастать, и с немалым трудом. В Татарстане одним из энтузиастов нового для нас направления является Торгово-промышленная палата Набережных Челнов и региона “Закамье”, которая совместно с Кам-АЗом провела в Елабуге представительный форум с международным участием “Лин-менеджмент – гарант успешного бизнеса”.
И танки, и домашнее хозяйство
Подход “кайдзен” сформировался в компании “Тойота” в конце 40-х годов прошлого века, когда экономика Японии находилась в коллапсе. Это был инструмент выживания в условиях жесточайшего дефицита ресурсов, основанный на более полном использовании ресурсов внутренних. А также инструмент лидерства в отрасли, говорит лин-эксперт из Екатеринбурга Алексей Баранов. Результатом стало то, что компания из производителя дешевой и некачественной продукции превратилась в лидера мирового автопрома.
Обычными результатами лин-программ без дополнительных инвестиций являются такие, как сокращение срока выполнения заказа в 5-10 раз, рост производительности труда на 50-200 процентов, снижение затрат на 10-30 процентов, а дефектности – на 30-80 процентов. Кроме того, существенно снижается потребность в инвестициях для достижения той же цели, сокращаются на 10-20 процентов сроки реализации инвестпроектов.
Прошедший форум собрал более 300 участников из девяти регионов России, а также экспертов из Германии и Великобритании. Причем здесь были представители не только заводов, но и сферы здравоохранения, образования, государственных структур. Ведь опыт зарубежных коллег и даже единичные примеры в России показывают, что и здесь лин позволяет экономить огромные ресурсы, существенно повышая эффективность, качество и скорость процессов, отмечает Алексей Баранов.
В общем, вместо того чтобы почивать на лаврах сырьевого счастья, надо научиться работать эффективно. А пока же у нас производительность труда и организация управления производством – на уровне слаборазвитых экономик, считает эксперт.
Кризиса нет? Сделаем!
Целиком скопировать производственную систему “Тойоты”, ставшую эталоном бережливого производства, невозможно. Дело в том, что успех приносят не сами инструменты бережливого производства. В японском автоконцерне их применяют для выработки у своих сотрудников уникального образа мышления, определяющего соответствующий стиль работы и в конечном итоге – корпоративную культуру. Да и менталитет у японцев иной.
Нам ближе европейский опыт, например заводов “Даймлер”. Вообще, каждая компания строит на основе лин-подхода свою собственную производственную систему. Однако главный принцип остается неизменным – производить только то, что нужно, и только тогда, когда нужно. Основа – это ориентация на клиента. Ключевое понятие лин-менеджемента – “семь видов потерь”: перепроизводство, излишние запасы, транспортировка, время ожидания, излишняя обработка, перемещение и дефекты. Всем знакомы ситуации, когда из-за обычной несогласованности, халатности и по прочим причинам один участок перегружен, а другой простаивает, когда работники бесконечно ищут в беспорядке нужные инструменты или перекладывают продукцию с места на место. Деятельность порой до 95 процентов состоит из потерь!
Многие считают, что они разбираются в бережливом производстве, поскольку знают, что такое экономия, отмечает Владимир Михейкин, главный специалист нижегородской группы компаний, внедряющей лин-принципы. Таким образом, люди проходят мимо новой идеологии, а в компаниях происходят лишь локальные изменения. Более того, они зачастую лишь вредят, так как экономить начинают там, где этого делать нельзя. Предлагаемая идеология – это устройство бизнеса в целом, создание особой мотивационной и управленческой среды и подчинение новой стратегии всей жизни компании.
Главное в процессе внедрения лин – обучение принципам концепции руководства и персонала. Учат такому подходу консультанты и тренеры (коучеры), и настоящих специалистов в этой области в мире немного. Несколько из них стали участниками форума. Так, основатель британской компании “Лин-Коучинг” Герт Хаар-Йоргенсен, сотрудничающий с компаниями “Даймлер”, “Сименс”, “Ивеко”, поделился опытом работы и рассказал о положительных примерах. С помощью коучеров был поднят из руин банкротства завод грузовых автомобилей в Кливленде. За год реализации проекта количество дефектов снизилось на 60 процентов, эффективность производства выросла на треть, а спрос на продукцию увеличился почти вдвое.
Тренеры рассказали также, что важнейший фактор успеха – позиция руководителя компании, понимание им новой системы. Нужны лидеры – если нет тех, за кем пойдет коллектив, работа будет провалена. Нужно единство всех, от директора до рабочего, в достижении целей компании. А для этого каждый должен быть заинтересован в результатах. Для “Тойоты” персонал – самый ценный актив компании, и все действия это подтверждают.
Пора будить Илью Муромца
Приживется ли бережливое производство в России? О специфике нашей страны на форуме тоже говорили. В числе сильных сторон Владимир Михейкин перечислил творческий потенциал (наших людей не надо побуждать творить, важно направить эти способности в нужное русло), готовность работать сообща, в команде, и готовность к сверхусилиям, восходящую еще к Илье Муромцу, который после 33 лет сидения на печи взял и удивил всех. Это мы построили БАМ, подняли целину, возвели электростанции…
Но минусов тоже немало. Это заложенные в саму систему менеджмента конфликты между руководством и персоналом (руководители повсеместно хотят более активных и компетентных работников, а те уверены, что начальство нерадиво), это негативный опыт проявления инициативы, которая “всегда наказуема”, негибкое производство, репрессивный менеджмент (стремление найти “крайнего”).
Одно из главных препятствий – неприятие коллективом перемен. Поэтому людей надо обязательно мотивировать либо материально, либо возможностью карьерного роста, либо как-то еще. Кстати, западные эксперты в отличие от наших считают, что за оптимизацию материально поощрять не надо – работник ведь является частью корпорации, а значит, автоматически нацелен на ее процветание. В России, думается, до такого подхода пока не доросли.
Руководить не из кабинета
В Татарстане работа по внедрению бережливого производства идет полным ходом. Создана концепция целевой программы на 2011-2013 годы, завершается формирование учебных центров, пилотных площадок. Элементы методики на том или ином уровне используют более 30 предприятий – в первую очередь это КамАЗ, ЕлАЗ, “Казанькомпрессормаш”, КАПО им.Горбунова и другие. “Каждым участником мы гордимся”, – отметила в своем выступлении заместитель министра промышленности и торговли РТ Гульнара Ахмадеева, которая в качестве руководителя межведомственной рабочей группы координирует внедрение линтехнологий. Разработан учебник, который в конце ноября будет разослан по всем предприятиям.
Результаты, которых добились первопроходцы – КамАЗ и ЕлАЗ, вдохновляют многих последовать их примеру.
Председатель комитета по развитию производственной системы КамАЗа Игорь Медведев рассказал, что работа началась в 2006 году. За это время принципам бережливого производства был обучен весь персонал, высвобождено более 360 тысяч квадратных метров площадей и 4,5 тысячи единиц оборудования. Экономический эффект составил 9 миллиардов рублей, а затрачено на развитие новой производственной системы 35 миллионов, то есть всего 0,4 процента от полученного эффекта. Работниками было подано свыше 200 тысяч кайдзен-предложений (то есть рационализаторских), и большая часть их внедрена. Ну а рабочие места сейчас просто не узнать – глядя на старые фотографии, сотрудники не верят, что совсем недавно кругом был такой беспорядок…
А в сентябре этого года на автомобильном заводе КамАЗа стартовал крупномасштабный проект “Маяк”, нацеленный на интеграцию производственной системы татарстанского производителя грузовиков и немецкого “Даймлера”, который, как известно, приобрел 10 процентов акций КамАЗа. Корпорация передает КамАЗу ряд технологий, адаптировать которые будет сложно без перемен на производстве.
В числе нововведений такие: начальник теперь “рулит” делами не из своего кабинета, он обязан почти половину рабочего времени проводить на производстве. Там же, стоя, проводятся короткие совещания. Все смотрят в глаза друг другу, обмануть не получится, уверен исполнительный директор КамАЗа Юрий Клочков. Повсюду информационные стенды, графики – все наглядно. Все процессы прозрачны, все на виду. И больше не должно быть такого распространенного у нас явления, когда один выкладывается на 200 процентов и сгорает на работе, а другой за ту же зарплату бьет баклуши!
Задачи, которые ставит перед собой завод, – повысить производительность труда на 20 процентов, а к 2012 году собирать на одной линии главного сборочного конвейера до 48 тысяч автомобилей при работе в две смены. Ранее таких показателей добивались только на обеих лентах конвейера в шесть смен. Теперь вторая линия освободится для сборки машин нового модельного ряда.
ЕлАЗ осваивать методики бережливого производства начал в 2004 году, рассказал генеральный директор объединения Камиль Галимов. Начали с расстановки оборудования согласно технологической цепочке – сломали привычную схему размещения станков, чтобы рабочие не ходили туда-сюда, а оборудование не простаивало. За год переместили около тысячи станков. Сколько было недовольства! Ведь людям приходилось в дополнение к основным обязанностям по-новому организовывать рабочие места, заниматься картированием (это составление карты процесса изготовления отдельно взятой детали в сегодняшнем состоянии и в идеале, а также способов приближения к этому идеалу). Зато производительность труда выросла сразу на 50 процентов! А одну из ключевых деталей, станину лебедки гидроподъемника, здесь теперь делают не за 23 дня, а за семь. Сейчас картирование ведется по 63 позициям. Отрадно, что разрабатывается система поощрений сотрудников, которые наиболее активно включились в процесс.
Председатель Торгово-промышленной палаты Набережных Челнов и региона “Закамье” Юрий Петрушин отметил, что за год, со времени проведения первого такого форума, в республике произошло много изменений. А планов еще больше. В учебном центре при палате будут готовить лин-тренеров со стажировкой за рубежом, налаживается связь с ведущими вузами России и Татарстана, создается передвижной учебный центр для пропаганды бережливого производства в регионе.
Как было сказано на форуме, лин-менеджмент, или бережливое производство, – путь простой, но не легкий. Рассказывая об опыте корпорации “Даймлер”, ее представитель Кристоф Зигель продемонстрировал красивую фотографию: посреди живописной долины – уходящая вдаль прямая дорога. “Таким я представлял себе этот путь, начиная работать по новой системе, – сказал он. – А таким я вижу этот путь сейчас, спустя десять лет”. На экране появилась извилистая горная дорога, полная трудностей и неожиданностей, но не менее красивая.
“У вас будет много сложностей в пути, но это движение вперед, – подытожил немецкий специалист. – Ведь бережливое производство – это бесконечный процесс непрерывного совершенствования”.