Два дня в Набережных Челнах продолжался межрегиональный форум “Бережливое производство: принципы, инструменты, опыт”, организованный торгово-промышленной палатой города и региона “Закамье”, при участии КамАЗа, а также Министерства промышленности и торговли РТ.
Термин “Lean Production” (бережливое производство) был введен в обиход в 1988 году и обозначает систему организации производства, построенную на постоянном выявлении и ликвидации потерь. Система эта весьма характерна для японского автопрома, в частности, корпорации “Тойота”. Японские бизнес-методы предусматривают меньше людей, капитальных вложений, производственных площадей, материалов и времени для выпуска единицы продукции – отсюда термин “Lean” (Лин). При обнаружении причин недостатков незамедлительно внедряются мероприятия Кайдзен – “непрерывное улучшение деятельности”. Этим занимаются все – от топ-менеджеров компании до простого рабочего.
Набережные Челны в качестве площадки форума выбраны не случайно. Автоград сильно пострадал от последствий мирового кризиса. За первую половину 2009 года индекс промышленного производства составил здесь всего 44,3 процента. Однако рецессия, наверное, была бы значительнее, если бы на КамАЗе еще в благополучном 2006 году не началась работа по созданию Производственной системы КамАЗа на базе принципов “бережливого производства” – с обучения персонала и применения отдельных инструментов Лин.
Поэтому было естественно, что на пленарном заседании первым с докладом “Эффективная производственная система – скрытые возможности неограниченного роста” выступил заместитель генерального директора, исполнительный директор ОАО “КамАЗ” Юрий Клочков. Его дополнили другие топ-менеджеры автозавода, добившиеся наибольших успехов в реализации принципов “бережливого производства”, а также ученые и преподаватели из Москвы, Екатеринбурга, Ярославля, изучающие опыт корпорации “Тойота”, иностранные специалисты, работающие в России тренерами Лин-школы.
Участники форума во главе с министром промышленности и торговли РТ Равилем Зариповым посетили Елабугу, где знакомились с организацией “бережливого производства” на площадях станкоинструментального завода ЕлАЗа. Директор департамента по внедрению производственных систем инженерного центра завода Валерий Лысенко рассказал об одном из инструментов этой концепции менеджмента – картировании (от слова карта).
В качестве примера была взята организация работы над корпусом гидроподъемника трактора МТЗ. Валерий Лысенко поведал, что сначала здесь создали карту текущего состояния производства, куда занесли все процессы и действия над деталью, какими они были в то время. Это количество операций, регламентированные перерывы, время отдыха, готовность техники, ее количество и т.д. Изучение информации по каждой позиции показало: в месяц производится 1200 деталей, время выполнения заказа – 18 часов, время обработки на оборудовании – 2,1 часа, и время, не приносящее ценности, – 16 часов.
Что это такое? С точки зрения конечного потребителя, продукт приобретает действительную ценность только в то время, когда происходит непосредственная обработка, изготовление. А от времени, ее не приносящего, надо избавляться, как и от всех иных потерь.
После составления первой карты начинается то, что иначе как мозговым штурмом не назовешь. Собирается группа из пяти-шести человек и ежедневно в течение примерно недели “заседает”, составляя карту будущего состояния.
– Наша задача сделать так, чтобы люди день и ночь думали над каждой операцией – что и как оптимизировать. Ведь большая часть потерь – организационные, – отметил Лысенко. – И не надо ждать внешних изменений, новых станков, надо искать внутренние резервы.
Итак, по карте будущего состояния число производимых деталей должно увеличиться почти в два раза – до 2100. Время выполнения заказа сократится до 12 часов, время обработки – до 1,3 часа, и время, не приносящее ценности, – до 11 часов. На основе этих материалов начинается внедрение задуманного при участии всех служб завода. Практический результат в силу разных причин может отличаться от “бумажного”, но в любом случае экономический эффект налицо. Не покупая дополнительного оборудования, не увеличивая число рабочих, только на одной указанной детали завод экономит за год почти 4,5 миллиона рублей.
Кстати, все усовершенствования – продукт мыслительной деятельности тех, кто непосредственно занят на производстве – рабочих под управлением мастера и технолога. Это они – участники мозгового штурма, и они же сами внедряют нововведения. Причем за сами разработки им не платят.
– На других заводах существуют поощрения, а мы пошли по другому пути, – подчеркнул Валерий Лысенко. – У нас введена сдельная оплата труда. Мы говорим: чего добьетесь, то и будет ваше. И инициатива просто хлещет, ее не остановить! Хотя принято считать, что не бывает взрывного эффекта от внедрения “бережливого производства”, у нас получился именно такой эффект: за четыре года производительность труда увеличилась в пять раз…
По возвращении из Елабуги участники форума, разделившись на группы, провели несколько практических занятий на заводах КамАЗа. А Равиль Зарипов совещался с генеральными директорами предприятий РТ и руководителями общественных организаций бизнеса в республике. Комментируя послание Президента Дмитрия Медведева Федеральному Собранию, министр напомнил, что без механизма жесткого контроля себестоимости продукции она никогда не будет конкурентоспособной. Если предприятие в одиночку не в состоянии решить свои проблемы, надо обращаться за помощью к науке. Режим диалога – вот что нужно реальному сектору экономики для развития. У первых руководителей предприятий должна быть политическая воля внедрять современные технологии. Иначе они обречены топтаться на месте.
– То, что полезно для вас, полезно для нас, – развил этот тезис Юрий Клочков, обращаясь к коллегам. – Ведь 20 процентов комплектующих КамАЗ получает в республике.
Хотя участие в форуме было платным, сказал, подводя его итоги, президент Ассоциации предприятий и предпринимателей РТ Александр Лаврентьев, в Набережные Челны приехали свыше 500 представителей бизнеса из 17 регионов страны. Разговор о “бережливом производстве” оказался настолько интересным, что затянулся до позднего вечера – люди не хотели расходиться, подтвердил всеобщую заинтересованность в подобных семинарах и мастер-классах председатель Торгово-промышленной палаты Набережных Челнов и региона “Закамье” Юрий Петрушин.
Подробно о том, что дает производственная система КамАЗа (ПСК), рассказал председатель комитета по ее развитию Игорь Медведев. Переломным стал 2008 год, когда на автозаводе создали четыре эталонных участка корпоративного уровня. Сегодня таких участков уже 106, подготовлено 12 Лин-тренеров, в 190 специализированных Кайдзен-классах прошли обучение с последующей аттестацией свыше 46 тысяч человек, практически весь персонал автозавода. В этом году разработан проект по интеграции производственных стандартов КамАЗа с компанией “Даймлер АГ”.
В комитете по развитию ПСК всего 18 штатных специалистов, на деле же в этом процессе в той или иной степени участвуют сотни и тысячи членов коллектива. Действует система подачи предложений по улучшениям на каждом рабочем месте. Сумма вознаграждения за внедренное оргмероприятие, можно сказать, символическая – 100 рублей – но этого оказывается достаточно: люди “зажигаются”. За 2008 год реализовано 85482 проекта – по 1,3 на одного работника компании. По сравнению с “Тойотой”, где в год на человека приходится по 15 предложений, показатель весьма скромный. Но если учесть, что еще три года назад на КамАЗе он равнялся сотым долям единицы, прогресс очевиден.
Благодаря массовой творческой активности камазовцев высвобождено 364 тысячи квадратных метров производственных площадей, 4429 единиц оборудования – по сути, это целый завод. Экономический эффект превысил 2,78 млрд. рублей. При этом затраты по совершенствованию компании составили 24,4 млн. рублей – 0,9 процента от достигнутого экономического эффекта.
Генеральный директор КамАЗа Сергей Когогин с улыбкой вспомнил: в 2006 году он собрал на трехдневный семинар 120 “самых светлых голов” среди своих подчиненных с целью выяснить, чего компании не хватает для поступательного движения. И испытал шок, услышав в ответ: “У нас и так все хорошо”!
Растущий тогда рынок лишь укреплял подобную иллюзию. Но помог случай. В Нижнем Новгороде КамАЗ открывал свой автоцентр. И попутно Сергей Когогин заглянул на ГАЗ, уже взявший на вооружение принципы “бережливого производства”… Возвратившись в Челны, генеральный снарядил несколько экспедиций менеджеров КамАЗа в Нижний Новгород. И в сознании “крепких хозяйственников” произошел перелом. Не зря говорят: “Лучше один раз увидеть, чем сто раз услышать”!
– Не скажу, что мы сейчас на финише внедрения Производственной системы КамАЗа, – заметил Когогин. – Этот процесс бесконечен. Но мы знаем, что нам сейчас делать, несмотря на кризис. Сокращение непроизводительных затрат коснулось каждого. Камазовцы практически отказались от 50 процентов своих зарплат. Бонусную же их часть топ-менеджеры не получают вовсе. Все это позволило нам остаться финансово стабильной компанией. Сегодня по культуре производства, технологическому уровню автозавод ничем не отличается от европейских конкурентов. Разве что морально устаревшей конструкцией отдельных узлов грузовика, над модернизацией которого мы сейчас работаем.
В рамках форума подписано соглашение о сотрудничестве между Министерством промышленности и торговли РТ и Нижегородским филиалом Японского центра, который займется распространением опыта корпорации “Тойота”, адаптированного к местным условиям, на предприятиях республики. Для этого в Татарстане будут созданы два учебно-методических центра – в Казани и Набережных Челнах.
