Альметьевское производственное объединение пассажирского автотранспорта давно уже называют уникальным. И не только потому, что оно, будучи провинциальным, является тем не менее самым крупным среди аналогичных предприятий в республике, включая казанские. Дело в том, что АПОПАТ уже неоднократно проявляло удивительную выживаемость, когда все уже хоронили его. По мнению старожилов объединения, оно не исчезло с экономической карты столицы нефтяного края во многом благодаря тому, что в критический для коллектива период его возглавил Павел Кириченко.

“Конечно, – улыбались кадровые автотранспортники, – еще до того, как Павел Константинович занял у нас директорский кабинет, мы навели о нем по своим каналам справки. И выяснили, что происхождения он деревенского, закончил Волгоградский политехнический институт. До нас работал в таких же коллективах, быстро вырос от мастера ОТК до руководящих должностей. Очень хозяйственный, инициативный. Это нам подходило…”

Да, об инициативности Кириченко говорит, например, такой факт. Как-то в Сургуте он увидел оригинальные обогреватели автомобильных моторов, которые позволяли северянам запускать двигатели машин даже в самые лютые морозы. Вернувшись в Альметьевск, Павел Константинович нашел в Подмосковье завод, согласившийся наладить выпуск таких обогревателей, и вскоре они появились у водителей, которыми руководил Кириченко. Они не знали, как его и благодарить: теперь в холода уже не мучились с грузовиками. Разведав все, в новом коллективе встретили Кириченко уже без настороженности: именно такой разворотливый руководитель в тот тяжелый для предприятия период и нужен был.

Цель коллективу новый генеральный директор поставил достойную – максимально быстро и полностью обеспечить транспортными перевозками добытчиков “черного золота”, газа, которые энергично осваивали месторождения в окрестностях Альметьевска. В принципе, предприятие, тогда называемое пассажирским автохозяйством, для этого и было создано весной 1956 года.

Однако наряду с бурно растущим числом промысловых объектов, стремительно развивалась и будущая столица нефтяного региона, быстро растущее население которой вскоре стало нуждаться не только в вахтовых перевозках. И автобусы молодого предприятия начали выезжать на междугородные и пригородные маршруты.

– О том, какими темпами наше автохозяйство наращивало мускулы, – рассказывает генеральный директор, – свидетельствуют такие цифры. Если на старте, так сказать, автопарк его составлял 110 единиц, то в семидесятых годах у нас было уже более 530 машин, а к 1980 году он увеличился еще без малого на 400 автобусов. Объем же перевозок возрос за этот период аж в 25 раз.

Одновременно укрупнялась, модернизировалась маттехбаза предприятия, которая, замечу, строилась в основном хозспособом. Коллектив постепенно “вошел во вкус”, последовали весомые награды как по нашему республиканскому транспортному ведомству, так и от властей разного уровня.

– А к ним, насколько мне известно, добавились и престижные международные. В том числе “Золотой слиток”, которым Женевский институт бизнеса и управления отметил альметьевское АПОПАТ в связи со стабильным экономическим, социальным развитием, – напомнил я.

– Да, но не забудем и о периоде, когда нам пришлось совсем худо и думалось не о наградах, а о том, как остаться на плаву, – продолжает директор. – Начался он в конце восьмидесятых, практически сразу после запуска экономических реформ в стране. Наше предприятие, к некоторой его растерянности, стало быстро терять, казалось бы, самых надежных и прибыльных заказчиков. Первыми отказались от услуг АПОПАТ строители из-за возникших у них финансовых проблем. Потом взялись налаживать у себя вахтовое самообслуживание нефтяники, что ударило по карману предприятия особо болезненно, поскольку перестали приносить доходы уже не десятки, а сотни автобусов, прежде обслуживавшие промысловиков. И если учесть, что все труднее становилось выбивать долги у ряда партнеров, а прибыль с обычных пассажирских маршрутов существенно сократилась, то станет понятно, почему предприятие залихорадило. Мы просто вынуждены были продать часть производственных площадей, сократить автопарк на четыреста автобусов, уменьшить штат почти на тысячу человек…

– Говорят, помогли выжить предприятию две автозаправочные станции, которыми вы успели разжиться еще до тяжелой поры. Повезло, дескать, транспортникам, что с этими АЗС вовремя подсуетились.

– Знаете, везет тем, кто везет. Дело тут не в везении, а в том, что взяли за правило экономить на всем, на чем можно. И одновременно искали новые способы получения прибыли. Что в те мрачные годы и выручило. А автозаправки составили лишь часть спасательных средств, которые не дали утонуть. Обеспечивали предприятие наличкой, когда мы в ней особо нуждались, и помогли своевременно рассчитываться с поставщиками энергии, которые в счет оплаты их услуг бесплатно у нас заправлялись.

Но не это было главное. Важно то, что на предприятии удалось создать крепкую, деятельную управленческую команду, повысить ответственность каждого инженерно-технического работника. Радует, что у нас, скажем, нет ни одного начальника колонны, пришедшего со стороны, все они выросли в нашем коллективе из наиболее толковых водителей, слесарей. Особо среди них отмечу М.Миндарова, Ж.Абухазипова, Булавина. Да и многие руководители предприятия, составляющие штаб АПОПАТ, тоже поднялись до нынешних должностей с самых рядовых. Это и главный инженер А.Фахрутдинов, мой заместитель по коммерческим вопросам В.Нигметзянов, главный экономист Р.Сидорова и так далее.

Подрастают в профессиональном плане и специалисты помоложе, которых успели обучить на различных курсах, в вузах еще до кризиса, когда это еще не стоило больших денег. Вот почему в сложнейшее время мы не только не пошли ко дну, а продолжали развиваться. Изловчились превратить недействующие дебиторские долги со стороны нефтяников, иных заказчиков путем длинных бартерных операций в новые автобусы. Кстати, если бы тогда подразделения ими не пополняли, то альметьевцев возить было бы, по существу, не на чем.

Понятно, что любое приобретение давалось с великим трудом. Объявили жесточайшую экономию, к которой неформально подключались даже те рабочие, что уже были готовы забастовать из-за хронических задолженностей по зарплате.

И объясню, почему. Во-первых, когда деньги появлялись, их сначала получали ремонтники, потом водители вахтовых автобусов, работники других служб, управленцы и самым последним – я, что в коллективе, знаете ли, оценили. Во-вторых, старались смягчить прежде всего социальное положение рядового состава.

Иду однажды по предприятию и вижу, что некоторые из слесарей немудрящие обеды свои в банках на батареях парового отопления разогревают, поскольку на столовую средств нет. Переговорил тут же с профкомом, и еду в наших пищеблоках рабочим под запись в счет будущей зарплаты начали отпускать: на голодный желудок-то много не наработаешь. Знаю это, самому пришлось пацаном голодовать, когда отец в сорок первом на фронте погиб.

Ну и, в-третьих, каждое принимаемое в штабе АПОПАТ решение, а особенно по расходованию денег, мы делали предельно прозрачным, выносили его на обсуждение всего коллектива. И такое вот привлечение рабочих к управлению производством сделало их более инициативными, что, в частности, выразилось в заметном росте у нас числа новаторов. Реализованные их уже в разные изделия замыслы вы встретите в каждом без исключения подразделении. Среди них, например, мощные подъемные механизмы, которым по силам груз до десяти тонн. Сделаны они на основе обычных, автобусных пневморессор. Затраты на эти надежные в эксплуатации подъемники в сотни раз меньше, чем на их заводские аналоги.

Экономия экономией, но зарабатывать научились. Открыли платную автостоянку, вновь организовали распущенное было подразделение такси, стали оказывать услуги частным владельцам машин…

Об этом можно рассказывать долго. Но скажу лишь, что такой вот подход к формированию прибыли выручает нас и нынче, мы вновь попали в непростую ситуацию.

– А что случилось?

– В связи с соответствующим решением местных властей транспортные средства были удалены с ряда альметьевских улиц. На том основании, чтобы поменьше загрязнялась воздушная среда. Хотя как раз работавшие там микроавтобусы предприятия и переведены с бензинового топлива на газовое, что сделало их намного более экологически безопасными, чем большинство автомобилей, разъезжающих по городу. Да и жители собрали уже свыше 7200 подписей под просьбой вернуть нас на прежние маршруты. Но, увы, мы обязаны подчиняться распоряжению властей, на чем теряем ежемесячно около 500-600 тысяч рублей. И из-за этого перевозка пассажиров на городских линиях стала для нас убыточной. Так что в лучшем случае сейчас работаем, как говорится, по нулям.

Но, как гласит пословица, рассчитывай на хорошее, а готовься к худшему. Открыли новые маршруты в Оренбург и Бузулук, чаще стали возить людей на юг. Благодаря чему приобрели еще сорок “Газелей”, четыре комфортабельных автобуса с телевизорами, кондиционерами, санбытблоками.

Несомненно, изыщем средства и на проведение полувекового юбилея АПОПАТ. Коллектив заслужил этот праздник. Откроем музей предприятия, установим на постамент трудягу “ПАЗ”, на “собратьях” которого объединение в основном и выезжало в период своего становления.

Не обделим вниманием и ветеранов. Многие из них, кстати, получают по две пенсии: от государства и ведомственную – от объединения. Больше она у тех, кто носит звание “Заслуженный работник АПОПАТ”. Его мы ввели для того, чтобы у молодых было еще больше стимула трудиться на совесть. А значит, разделять, воспринимать интересы предприятия как свои собственные, и подобно предшественникам добавлять ему доброй славы.