Еще год назад все инициативы руководства республики, Территориального органа Федеральной службы финансового оздоровления РФ в РТ в области банкротства и финансового оздоровления подвергались острой критике. Проводимая нами политика многим казалась неверной. Теперь у нас немало союзников и на предприятиях, и практически во всех органах государственной власти.

Президент Татарстана М.Ш.Шаймиев поставил такую задачу: “Республика не должна входить в новый век со старыми долгами”. В этой фразе выражена стратегия деятельности нашей службы, всех министерств и ведомств республики. Мы обязаны выполнить поставленную задачу – провести все неплатежеспособные предприятия через процедуры финансового оздоровления.

В отличие от наших западных коллег с их достаточно узкой задачей возвращения долгов кредиторам в отлаженной рынком экономике мы ни в коем случае не должны допустить банкротства нормально действующих предприятий, хотя их старые долги многократно превышают тот уровень, за которым, по формальным признакам, по закону это следует делать.

Особое значение придаем политике реструктуризации предприятий как наиболее эффективной процедуре их финансового оздоровления. Территориальный орган уже провел серьезную работу по реструктуризации задолженностей предприятий перед бюджетами России и Татарстана и Пенсионным фондом с тем, чтобы не допустить банкротства многих предприятий республики. Но речь в этом случае может идти лишь о тех из них, кто способен выпускать конкурентоспособную продукцию, выплачивать текущие платежи, и только груз многолетних старых долгов не дает им возможности подняться. Таким предприятиям руководство России и Татарстана создает реальные условия для выхода из сложной финансовой ситуации. В результате реструктуризации они получили возможность выплачивать старые долги в течение долгих лет по очень малому проценту.

Но значительно большее число коллективов не сумело воспользоваться самыми льготными, благоприятными условиями, которые были предоставлены им государством. Теперь единственный путь для них – реструктуризация уже не долгов, а самих предприятий.

Иногда путают два различных понятия: реструктуризация долгов и реструктуризация предприятий. Между тем, если первое – это меры досудебной санации предприятий, то второе – уже следующий этап работы с теми, кто, несмотря на все усилия и помощь государства, не смог справиться с кризисом. На таких предприятиях в установленном законом порядке вводится процедура несостоятельности, и уже в ходе внешнего управления на базе существующего бизнеса, действующего производства создается одно или несколько новых предприятий. Таким образом решается одновременно несколько проблем.

Во-первых, проблема менеджмента. Руководителем созданного на базе должника нового предприятия арбитражным управляющим назначаются (после тщательного отбора) профессионалы своей отрасли. С этой целью мы проводим большую работу по “рекрутированию” потенциальных руководителей кризисных предприятий.

Во-вторых, проблема рабочих мест: на новое предприятие переходит вся здоровая часть трудового коллектива.

В-третьих, эти предприятия уже через несколько месяцев имеют возможность войти в нормальный рабочий ритм. Туда переходят основные фонды – не все, что есть у предприятия, а те, что нужны для эффективной работы. А вот в отношении материнской компании, куда вместо станков и оборудования переходит весь пакет акций вновь созданных предприятий, арбитражным управляющим начинаются процедуры, предусмотренные действующим законодательством (вплоть до конкурсного производства).

Еще одно важное обстоятельство: на реализацию акций вновь созданного предприятия отводится до 3 лет (до 18 месяцев внешнего управления, потом столько же – конкурсного производства). Это дает возможность новой структуре “встать на ноги”, чтобы выросла стоимость ее активов, появился интерес у инвесторов. После реализации пакета акций (обязательно на открытых торгах) из вырученных средств, в соответствии с очередностью, в порядке, предусмотренном законом, погашаются долги перед кредиторами. Эта схема полностью соответствует действующему законодательству.

Примеры, когда нам удается добиться успеха, уже есть. Предприятия, созданные по этой схеме, начали работать, стали исправными налогоплательщиками, рассчитываются с конкурсными кредиторами. Например, акционерное общество “Нефтепромхим”, созданное на базе “Татнефтехимпрома”, вполне успешно осуществляет производственную деятельность. На Казанской фабрике музыкальных инструментов завершилась огромная работа по реструктуризации: пришел инвестор, возродилось производство.

Правда, пока таких предприятий сравнительно немного. И тому есть объективная причина – тот самый трехлетний срок, отведенный на реструктуризацию. Поскольку непосредственно реструктуризацию Территориальный орган начал чуть более года назад, понятно, что и предприятий, где она полностью завершена, мало.

Арбитражные управляющие все чаще отмечают, что аргументированная, четко разработанная политика финансового оздоровления предприятия путем реструктуризации, поддержанная Территориальным органом ФСФО России в Республике Татарстан, получает абсолютное большинство голосов коммерческих конкурсных кредиторов. Причина здесь одна – неоспоримая логика тех действий, которые мы предлагаем.

Против выступают только те, кто хотел бы вне очереди решить свои проблемы или просто избавиться от конкурента. Последнее, в принципе, можно назвать нормальным рыночным явлением. Но государственный орган обязан следить за тем, чтобы правила игры были честными. Выработанный нами за последние полтора года существования определенный алгоритм действий в заданной ситуации получает вполне адекватное их восприятие большинством наших контрагентов.

Большинством, но не всеми. И по сей день на самых разных уровнях мы сталкиваемся с непониманием наших целей, и по сей день кое-кто называет процедуры оздоровления гибельными для предприятия. Приходится разъяснять, аргументировать. Через электронные и печатные средства массовой информации, через издание специальной литературы, выступления на семинарах и встречах за “круглым столом”.

Я изучал опыт проведения процедур несостоятельности в Германии. Именно эту страну вполне корректно сравнивать с Россией, учитывая сходство проблем перехода к рыночной экономике.

Много полезного можно перенять у немецких коллег в организации процедур банкротства. Арбитражного управляющего Германии так же, как и у нас, назначает суд. Действует классическая схема: этот управляющий ведет в среднем до 100 предприятий одновременно, имея в штате, как правило, кроме себя, еще одного человека.

Между тем германский арбитражный управляющий несет всю полноту ответственности за процесс банкротства с его юридическими, финансовыми, организационными и производственными сложностями. Как же это ему удается?

Прежде всего за счет привлечения к работе специализированных фирм. Обычно арбитражного управляющего обслуживает та фирма, с которой у него сложилась система взаимоотношений. А это 100-200 высококвалифицированных профессионалов во всех сферах процедур несостоятельности, которые начинают работать с предприятием сразу по заключению договора. Они также одновременно обслуживают большое количество предприятий, за счет чего и могут позволить себе достаточно солидный штат.

Федеральная служба России по финансовому оздоровлению и банкротству считает, что и мы должны идти тем же путем.

Год назад был создан механизм аккредитации специализированных фирм, во многом гарантирующий, что если выбранная арбитражным управляющим консалтинговая, аудиторская или иная организация признана Территориальным органом, то она окажет ему все необходимые услуги на хорошем профессиональном уровне. Не менее важно и то, что расплачиваться за них он будет не вперед, по сложившейся российской практике, а после того, как работа будет выполнена и на счету предприятия появятся средства от успешно реализованной конкурсной массы.

Необходимо отметить, что процесс упорядочения пока все же “дикого” рынка консалтинговых, аудиторских и иных услуг продолжается. Полгода назад несколько аккредитованных при Территориальном органе фирм, которые достигли наибольших реальных результатов, объединились в некоммерческое партнерство “Поволжский антикризисный институт” (ПАИ). Он стал своего рода прообразом тех многопрофильных антикризисных фирм, которые столь эффективно действуют в Германии.

Берусь утверждать, что только партнерствам, подобным ПАИ, под силу разработать и провести в жизнь разумную политику в области реструктуризации предприятий республики – от разработки плана антикризисного управления до внесения соответствующих изменений в реестр предприятий, юридических лиц, чем и заканчивается реструктуризация.

Безусловно, большим совместным достижением Территориального органа и Поволжского антикризисного института стало то, что практически все имущество организаций – должников реализуется только через торги. В институте создан постоянно действующий аукционный центр “Три удара”. Два раза в неделю он проводит торги, в ходе которых повышается стоимость реализуемого имущества. На счета арбитражных управляющих а значит, и кредиторов поступают реальные денежные средства. Таким образом, на пути возможных злоупотреблений поставлена плотная завеса. Все это дало результат, повысило кредит доверия к процедурам несостоятельности. Точно так же должны реализовываться акции дочерних структур, созданных в процессе реструктуризации предприятия.

Объединенные усилия арбитражных управляющих и аккредитованных при Территориальном органе специализированных фирм, последовательно проводимый им мониторинг всех процессов существенно повысили уровень осуществляемых в республике процедур несостоятельности. Хотя проблемы и здесь пока остаются: ведь они накапливались годами.

А.СЕМИН.
Руководитель Территориального органа ФСФО России
в Республике Татарстан.